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从战略弹性到组织弹性：构成、绩效与增强途径
日期:2012-05-13 | 点击量:
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项目信息
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| 对应的项目名称： | 企业战略柔性的结构、效益与增强途径研究 |
| 学科： | 管理学 |
| 项目类别： | 教育部人文社会科学研究一般项目 |
| 项目负责人： | 王迎军 |
| 项目依托高校： | 南开大学 |
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成果信息
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| 成果名称： | 从战略弹性到组织弹性：构成、绩效与增强途径 |
| 作者(含主要成员): | 王迎军 徐健 |
最终成果摘要报告
战略柔性（最终成果中改称战略弹性）是企业应对环境变化能力的一种特征。随着企业环境变化的不确定性日益凸现，战略弹性问题已成为战略管理领域的热点问题之一。我们在以往的研究中，已经对战略弹性的内涵、构成、战略弹性与模块化的关系、战略弹性的增强途径等问题进行了系统论述。在这一基础上，课题进一步对战略柔性的组织基础——组织弹性化问题进行了研究，形成以下几方面的研究结论：
一、组织弹性是一个模糊的概念，对其存在很多不同的定义和理解，可以将这些定义和理解划分成三类：第一类描述的是弹性的表征，基于弹性表征的弹性定义和内涵描述主要讨论的是弹性表现出来的可以观察的特征；第二类将弹性定义为组织的能力，基于能力的弹性定义和内涵描述将组织弹性视为组织通过调整内外部政策以处理环境不确定性的能力。第三类基于期权的观点理解弹性，这一观点强调投资于应对环境不确定性能力以获取战略期权的重要性，而建立一系列战略期权要求组织获得弹性资源并能够在协调这些资源用于可供选择的用途上时具备弹性。我们认为，组织弹性是组织有能力利用内外部资源和集成内外部资源的能力的支持，通过迅速调整组织内外部的资源、能力和结构，持续地塑造环境，或者对环境不确定性做出快速反应，从而有效和高效地应对环境不确定性。
二、组织弹性化是指组织采取一系列手段，使组织弹性与环境不确定性匹配的过程。随着组织弹性研究的发展，组织弹性化的具体手段和方式也不断变化，组织弹性化的内涵也处于一个不断发展的过程中。组织弹性化的内涵演化经历了四个阶段：基于职能和理性的组织弹性化，这一阶段侧重于按照组织职能划分的方法研究组织弹性化，并且组织弹性化的方法主要局限于多样化、松弛资源和减少专用性承诺等；基于先进制造技术的组织弹性化，这一阶段主要关注通过先进的制造技术实现制造弹性；基于组织资源和能力的组织弹性化，这一阶段的研究关注通过弹性资源、组织能力和新型组织结构等“软性”方法增强组织弹性，并采取更为整合的视角看待组织弹性；基于价值网络的组织弹性化，这一阶段将组织弹性化研究的视角扩展至组织的价值网络。我们提出了组织弹性化的概念性框架，用以阐述了环境不确定性、组织弹性（包括一线弹性和二线弹性）和组织资源与能力之间的相互关系。
三、在不断变化的环境下，为了实现组织所需的弹性，组织需要不断更新其资源弹性和能力弹性基础，因此动态能力是组织弹性化的重要基础。动态能力是组织整合和重新配置资源和能力的一组常规，动态能力的目的在于通过更新和重新配置组织的资源和能力而为动态环境下的组织产生可持续竞争优势。动态能力的构成要素包括环境感知能力、整合与重新配置资源的动态能力以及获取和释放资源的动态能力，动态能力的不同要素在组织弹性化中发挥作用的方式是不同的：环境感知能力是组织弹性化的前提；整合和重新配置资源有助于充分利用现有弹性资源；长期而言，更新资源和能力是组织弹性化的根本保证。
四、在对勒维特的组织系统模型、韦斯博德的六盒模型、纳德尔和塔什曼的相合性模型、迪奇的技术－政治－文化框架、美国国家质量奖评价模型、欧洲质量奖评价模型以及唐纳德•N•苏的“成功方程式”框架等组织模型所包含的主要要素以及各个组织模型存在的主要问题进行分析对比的基础上，纳出了组织管理系统所包含的五个要素：战略规划、组织设计、领导、人力资源政策和价值网络管理等。我们还对各个主要的管理系统构成要素的内涵及其对组织弹性化的影响进行了分析，目的在于为最后分析组织弹性化所要求的管理系统奠定基础。
五、在借鉴已有组织弹性衡量方法的基础上，我们将战略与市场导向的理念与方法引入组织弹性衡量方法中，尝试构建了战略与市场导向的组织弹性衡量方法。这个过程开始于根据环境不确定性和组织战略的需要分析组织在各个一线弹性维度上需要具备的水平，通过外部专家调查、顾客调查和竞争对手对比等方式衡量组织在这些一线弹性维度上需要具备、已经实现和潜在的弹性水平，并通过三者的对比识别组织在这些一线弹性维度上的差距。通过分析与这些一线弹性相关的二线弹性，也可以利用上述方式识别组织在这些二线弹性维度上的差距，并据此提出组织资源、能力和管理系统调整的要求。这个过程将外部专家调查、顾客调查和竞争对手对比等方法引入组织弹性衡量中，其主要目的在于避免弹性衡量中的过度主观化，这种方式能够最大程度地保证组织弹性化活动的方向与环境不确定性和组织战略的需要一致，而且组织弹性化活动能够直接对组织的竞争能力和市场地位产生影响，进而对组织竞争优势产生积极而直接的影响。
六、对战略规划、组织设计、领导、人力资源政策和价值网络管理等组织管理活动进行了分析，从而明确了如何构建适应组织弹性化要求的管理系统。为了说明组织弹性化应该遵循的步骤，我们还分析了Aker and Mascarenhas和Gerwin提出的弹性实施过程，详细剖析了两者的共同之处及其存在的问题与不足。在此基础上，提出了更为科学的组织弹性化过程。最后，我们分析了组织弹性化中存在的误区和陷阱，并在此基础上对组织弹性与组织稳定性的关系进行了分析。我们认为，组织弹性与组织稳定性之间并非简单的取舍关系，而是相互对立、相互依存的悖论关系，组织需要使两者和谐共存，相互促进，组织弹性化需要稳定性的基础。我们将组织弹性化的稳定性基础归纳为战略定位与战略逻辑、愿景、人员、核心竞争力、关系网络、企业文化和基础设施等几个方面，并对各个方面的具体内容进行了说明。最终成果中的主要内容在一定程度上丰富了有关战略弹性的理论内容，可以用于战略管理的教学过程之中，对企业的战略管理实践也有一定的参考价值。
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一、组织弹性是一个模糊的概念，对其存在很多不同的定义和理解，可以将这些定义和理解划分成三类：第一类描述的是弹性的表征，基于弹性表征的弹性定义和内涵描述主要讨论的是弹性表现出来的可以观察的特征；第二类将弹性定义为组织的能力，基于能力的弹性定义和内涵描述将组织弹性视为组织通过调整内外部政策以处理环境不确定性的能力。第三类基于期权的观点理解弹性，这一观点强调投资于应对环境不确定性能力以获取战略期权的重要性，而建立一系列战略期权要求组织获得弹性资源并能够在协调这些资源用于可供选择的用途上时具备弹性。我们认为，组织弹性是组织有能力利用内外部资源和集成内外部资源的能力的支持，通过迅速调整组织内外部的资源、能力和结构，持续地塑造环境，或者对环境不确定性做出快速反应，从而有效和高效地应对环境不确定性。
二、组织弹性化是指组织采取一系列手段，使组织弹性与环境不确定性匹配的过程。随着组织弹性研究的发展，组织弹性化的具体手段和方式也不断变化，组织弹性化的内涵也处于一个不断发展的过程中。组织弹性化的内涵演化经历了四个阶段：基于职能和理性的组织弹性化，这一阶段侧重于按照组织职能划分的方法研究组织弹性化，并且组织弹性化的方法主要局限于多样化、松弛资源和减少专用性承诺等；基于先进制造技术的组织弹性化，这一阶段主要关注通过先进的制造技术实现制造弹性；基于组织资源和能力的组织弹性化，这一阶段的研究关注通过弹性资源、组织能力和新型组织结构等“软性”方法增强组织弹性，并采取更为整合的视角看待组织弹性；基于价值网络的组织弹性化，这一阶段将组织弹性化研究的视角扩展至组织的价值网络。我们提出了组织弹性化的概念性框架，用以阐述了环境不确定性、组织弹性（包括一线弹性和二线弹性）和组织资源与能力之间的相互关系。
三、在不断变化的环境下，为了实现组织所需的弹性，组织需要不断更新其资源弹性和能力弹性基础，因此动态能力是组织弹性化的重要基础。动态能力是组织整合和重新配置资源和能力的一组常规，动态能力的目的在于通过更新和重新配置组织的资源和能力而为动态环境下的组织产生可持续竞争优势。动态能力的构成要素包括环境感知能力、整合与重新配置资源的动态能力以及获取和释放资源的动态能力，动态能力的不同要素在组织弹性化中发挥作用的方式是不同的：环境感知能力是组织弹性化的前提；整合和重新配置资源有助于充分利用现有弹性资源；长期而言，更新资源和能力是组织弹性化的根本保证。
四、在对勒维特的组织系统模型、韦斯博德的六盒模型、纳德尔和塔什曼的相合性模型、迪奇的技术－政治－文化框架、美国国家质量奖评价模型、欧洲质量奖评价模型以及唐纳德•N•苏的“成功方程式”框架等组织模型所包含的主要要素以及各个组织模型存在的主要问题进行分析对比的基础上，纳出了组织管理系统所包含的五个要素：战略规划、组织设计、领导、人力资源政策和价值网络管理等。我们还对各个主要的管理系统构成要素的内涵及其对组织弹性化的影响进行了分析，目的在于为最后分析组织弹性化所要求的管理系统奠定基础。
五、在借鉴已有组织弹性衡量方法的基础上，我们将战略与市场导向的理念与方法引入组织弹性衡量方法中，尝试构建了战略与市场导向的组织弹性衡量方法。这个过程开始于根据环境不确定性和组织战略的需要分析组织在各个一线弹性维度上需要具备的水平，通过外部专家调查、顾客调查和竞争对手对比等方式衡量组织在这些一线弹性维度上需要具备、已经实现和潜在的弹性水平，并通过三者的对比识别组织在这些一线弹性维度上的差距。通过分析与这些一线弹性相关的二线弹性，也可以利用上述方式识别组织在这些二线弹性维度上的差距，并据此提出组织资源、能力和管理系统调整的要求。这个过程将外部专家调查、顾客调查和竞争对手对比等方法引入组织弹性衡量中，其主要目的在于避免弹性衡量中的过度主观化，这种方式能够最大程度地保证组织弹性化活动的方向与环境不确定性和组织战略的需要一致，而且组织弹性化活动能够直接对组织的竞争能力和市场地位产生影响，进而对组织竞争优势产生积极而直接的影响。
六、对战略规划、组织设计、领导、人力资源政策和价值网络管理等组织管理活动进行了分析，从而明确了如何构建适应组织弹性化要求的管理系统。为了说明组织弹性化应该遵循的步骤，我们还分析了Aker and Mascarenhas和Gerwin提出的弹性实施过程，详细剖析了两者的共同之处及其存在的问题与不足。在此基础上，提出了更为科学的组织弹性化过程。最后，我们分析了组织弹性化中存在的误区和陷阱，并在此基础上对组织弹性与组织稳定性的关系进行了分析。我们认为，组织弹性与组织稳定性之间并非简单的取舍关系，而是相互对立、相互依存的悖论关系，组织需要使两者和谐共存，相互促进，组织弹性化需要稳定性的基础。我们将组织弹性化的稳定性基础归纳为战略定位与战略逻辑、愿景、人员、核心竞争力、关系网络、企业文化和基础设施等几个方面，并对各个方面的具体内容进行了说明。最终成果中的主要内容在一定程度上丰富了有关战略弹性的理论内容，可以用于战略管理的教学过程之中，对企业的战略管理实践也有一定的参考价值。